01
先找原因，而不只是再看一个总数
缺货可能源于未下订单、数量减少、交付延迟或短交、异常需求，以及设置缺失。“缺货原因”将可能的成因与已记录的依据关联，无法解释的情况则保留为“尚不明确”。这有助于选择正确干预，而不是一律增加采购。
深入了解 Refillo / 报表
提出经营问题，追溯到具体商品。
Refillo 报表将直白的解答、涉及的资金和支撑结论的商品或订单联系起来。先从概览找出重点，再打开相关依据后采取行动。
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02
把库存资金与它能支撑的时间相比较
“库存价值与覆盖天数”按商品预计可售时间汇总成本金额。“库存过量”和“滞销商品”回答不同问题：前者超出计划需求，后者长期没有销售。相比把全部库存当成一个数字，这更有助于审核营运资金。
03
促销卖得更多，也可能赚得更少
“促销与活动”比较计划和实测提升、活动期间的有货情况，以及活动后的剩余库存。毛利比较还考虑折扣、活动后的实测销量回落和余货持有成本。销量增长是有用依据，但本身不能证明促销盈利。
04
同时检验系统与自己的决策
“预测检验”将预测与实际销量及简单平均值比较。“数量调整效果”将修改后的数量与后续短缺和持有成本比较。这些报表明确说明数据要求和估算，用来检验决策，而不是声称每条建议都正确。
报表
每一种决策，都有对应报表
选择需要回答的问题。部分报表只有积累足够的预测、订单或收货历史后才会给出判断；是否可用还取决于订阅方案、门店和已启用模块。
让今天的货架保持有货
该订什么
供应商订单、截止时间、到货日期和跳过订单的预计代价，帮助决定先处理哪一单。
即将缺货
可能在新一批货物到达前短缺的商品。优先检查价值最大的缺口，以及无法及时赶到的在途库存。
已缺货
无库存商品、缺货时长和预计每日流失毛利，帮助优先恢复重要商品的销售。
到货
哪些应当到达、哪些延迟、哪些仍未完成，帮助安排收货和供应商跟进。
让库存资金发挥作用
库存过量
超出计划需求的金额、预计清理时间和持有成本，帮助决定哪些商品应减缓或停止采购。
滞销商品
有库存的营业日达到 45 天或以上仍无销售的商品，供审核降价、退货或停止补货。
流失销售
商品不可售期间预计流失的需求和毛利，帮助确定值得调查的品类。顾客可能转购替代品，因此这不等于门店实际损失。
缺货原因
短缺背后已记录的原因与依据，区分采购决策、供货问题和尚未解释的情况。
库存价值与覆盖天数
按品类查看库存成本、覆盖天数和状态，平衡商品可售率与货架资金占用。
周转与库存回报
周转率、可售天数和库存毛利回报率，比较各品类使用营运资金的效率。
售罄率
一段时期内可供销售库存中售出的比例，用一致口径比较品类和新品。
新品
与上市时间相近的商品比较早期表现，给新品验证机会，也不忽略起步缓慢的信号。
发生了什么变化
识别与以往时期相比突出的变化，让每周复盘聚焦值得调查的事项。
检验供应商、决策和数据
供应商
准时足量表现、实际交期，以及涉及的库存和销售，用事实依据讨论服务水平。
建议与订单
哪些建议被接受、调高、调低、忽略或任其过期，帮助了解团队如何使用计划。
数量调整效果
数量修改后的结果，包括预计流失销售和持有成本。了解哪些人工判断改善了计划，哪些没有。
预测检验
积累足够可评估预测后，查看准确度、偏差及与简单平均值的比较。信任准确率指标之前，先检查依据。
目标与实际供货
比较关键、标准和宽松服务级别商品的目标可售率与实测覆盖情况，找出未达到预期服务水平的地方。
缺失的商品信息
影响计划的成本、供应商、交期和价格问题。按能最快改善建议的顺序补齐缺口。
疑似虚库存
系统显示有库存，却异常长时间无销售的商品。用于安排实物盘点；疑似异常并不等于已确认的库存差异。
无法解释的库存变化
不能由已记录销售或到货解释的变化。判定损耗前，先检查收货与调整记录。
最低订货要求的代价
在收货记录足够时，分析包装规格和最低要求带来的额外库存，为讨论供应商条款提供依据。
提前规划，持续学习
采购计划与库存展望
按供应商和周查看附带假设的八周采购与库存展望，提前识别资金占用和高峰。
Refillo 学到了什么
查看交期估算、实测促销提升和商品处理方式的变化，理解计划为何调整。
促销与活动
比较计划与实测提升、有货情况和剩余库存，评估促销的经济效果，而不仅是销量增长。
保质期
按剩余可售时间查看生鲜库存和预计过期风险，在到期前优先处理需要关注的商品。
经营多家门店时
跨门店分析
比较各门店的可售率、过量库存和可能的调拨，审核调拨机会；报表本身不会执行库存调拨。